BPMN- und Prozessmanagement-Glossar

Aktivitäten werden durch Sequenzflüsse (Pfeile) verbunden, die die Reihenfolge der Schritte im Prozess festlegen. Die BPMN erlaubt es zudem, den „Standardablauf” (den im Normalfall eintretenden Pfad) im Modell besonders zu markieren.

Für den professionellen Einsatz der BPMN sind wegen der Vielzahl der Symbole und der komplexen Notation im Regelfall Softwarewerkzeuge notwendig.

Die aktuelle Version BPMN 2.0 wurde 2010 von der Object Management Group (OMG, www.omg.org) veröffentlicht. Wesentliche Neuerungen der Version 2.0 waren eine deutliche Erweiterung des Sprachumfangs und die Einführung ausführbarer Elemente.

Die Verbreitung der BPMN hat seit der Veröffentlichung von Version 2.0 stark zugenommen: Bereits 2011 lag BPMN mit 49 % zwei Prozentpunkte vor der zuvor führenden Modellierungsmethode eEPK. In der Schweiz gilt BPMN seit längerem als Standardmethode für Unternehmen und Behörden.

Historische Meilensteine:

• 2002: Entwicklung durch Stephen A. White (IBM)
• 2005: Übernahme der Weiterentwicklung durch die OMG
• 2009: Version 1.2
• 2010: Version 2.0

BPM umfasst drei Ebenen, die ineinander greifen:

• Strategisches Prozessmanagement: Ausrichtung der Prozesse an der Geschäftsstrategie, Definition von Kernprozessen und Prozessverantwortungen
• Fachliches (operatives) Prozessmanagement: Modellierung, Analyse und kontinuierliche Verbesserung der Prozesse
• Technisches Prozessmanagement (Workflow-Management): Realisierung und Ausführung der Prozesse in IT-Systemen (WFMS, ERP, RPA)

Die Analyse der tatsächlich ausgeführten Prozesse erfolgt mit Process-Mining-Werkzeugen, welche aus Log-Daten den realen Prozessverlauf identifizieren. Das strategische BPM hat durch die DIN EN ISO 9001:2015 und ISO 9004:2018 zusätzliche Verbindlichkeit erhalten, da diese Normen erweiterte Anforderungen an das Prozessmanagement stellen.

Business Reengineering grenzt sich bewusst von kontinuierlicher Verbesserung (Kaizen, KVP) ab: Während KVP in vielen kleinen Schritten arbeitet und bestehende Strukturen beibehält, fordert BPR den vollständigen Neuentwurf der Prozesse auf der „grünen Wiese”.

Vier Leitbegriffe nach Hammer/Champy:

• Fundamental: Warum machen wir das überhaupt? Infrage stellen, nicht nur verbessern
• Radikal: Von Grund auf neu, nicht nur modifizieren
• Dramatisch: Signifikante Leistungssprünge, nicht 10% Optimierung
• Prozesse: Fokus auf durchgängige Abläufe, nicht auf Funktionen oder Abteilungen

Kritik: In der Praxis erreichten viele BPR-Initiativen der 1990er Jahre die versprochenen Ergebnisse nicht, weil sie organisatorische und kulturelle Widerstände unterschätzten. Heutige Ansätze kombinieren oft radikale Umgestaltung mit agilen und inkrementellen Methoden.

Typische Chat-Editing-Anweisungen:

• „Benenne den Task ‚Willkommensgespräch‘ um in ‚Onboarding-Meeting‘”
• „Mach das parallele Gateway zu einem inklusiven Gateway”
• „Füge eine Eskalation hinzu, wenn die Bonitätsprüfung länger als 48 Stunden dauert”
• „Verbinde den Task ‚Angebot erstellen‘ mit dem End-Event”
• „Lösche den Subprozess ‚Reklamation‘ samt aller Verbindungen”

Jede Änderung wird sofort im Diagramm sichtbar, ohne manuelles Umbauen. Chat-Editing ergänzt die initiale Generierung durch Vibe-Modelling und ersetzt den klassischen Drag-&-Drop-Workflow durch eine konversationale Schnittstelle.

Ein Datenobjekt wird grafisch als Dokumenten-Symbol (Seite mit umgeknickter Ecke) dargestellt und mit dem zugehörigen Task über eine gestrichelte Linie (Data Association) verbunden.

Beispiel: Eine Faktura wird im Vertriebssystem erfasst, an den Kunden übermittelt und anschließend elektronisch an ein Buchhaltungssystem übertragen und dort als Debitorenrechnung gebucht. Die Rechnung selbst wird als Datenobjekt modelliert, um den Fluss der Daten zwischen den beteiligten Systemen sichtbar zu machen.

Der Datenspeicher wird grafisch als Zylinder (Datenbank-Symbol) dargestellt. Typische Einsatzbereiche sind Kundendatenbanken, Produktkataloge, Vertragsarchive oder zentrale Dokumentenablagen.

Ein Datenspeicher kann von Aktivitäten aus verschiedenen Lanes oder sogar Pools genutzt werden und macht damit systemübergreifende Datenabhängigkeiten sichtbar.

Das End-Ereignis markiert den Abschluss eines Prozesspfads. Wie das Start-Ereignis ist es in BPMN 2.0 obligatorisch: Jeder Prozess muss in mindestens einem End-Ereignis enden. Mehrere End-Ereignisse pro Prozess sind erlaubt und sinnvoll, wenn ein Prozess unterschiedliche Ausgänge hat (etwa: positiv abgeschlossen, abgelehnt, abgebrochen).

Visuell unterscheidet sich das End-Ereignis vom Start-Ereignis durch eine dickere Randlinie (Strichstärke 3 in der OMG-Spezifikation). Diese visuelle Konvention erlaubt Lesenden, Start und Ende auf einen Blick zu unterscheiden.

Wichtige Varianten:

• None End Event (leerer Kreis): Standard-Abschluss ohne spezifisches Ergebnis
• Message End Event (Briefumschlag, gefüllt): Versand einer Nachricht beim Beenden
• Error End Event (Blitz, gefüllt): Prozess bricht mit Fehler ab, der ggf. von einem übergeordneten Prozess gefangen wird
• Terminate End Event (gefüllter Kreis): Beendet den gesamten Prozess unmittelbar, auch parallele Pfade

Das Terminate End Event ist besonders nützlich bei Notfall-Abbrüchen, etwa Storno einer Bestellung mit laufender Zahlungsabwicklung.

Die Bezeichnung als „End-to-End-Prozess” allein reicht nicht aus. Entscheidend ist, wie Anfang und Ende definiert sind: Am Anfang muss ein Kundenbedarf stehen, am Ende eine Leistung, die diesen Bedarf deckt.

End-to-End-Geschäftsprozesse schaffen damit nicht irgendwelche beliebigen Outputs, sondern Leistungen, die einen Bedarf eines Kunden adressieren. Ihre „Enden” sind nicht beliebig definierbar, sondern ganz klar festgelegt durch den Bedarf des Kunden und die Deckung dieses Bedarfs durch die vollständig erbrachte Leistung.

Bilden Prozesse nur einen Teil des Kundenbedarfs ab, handelt es sich nicht um komplette End-to-End-Geschäftsprozesse, sondern um Teilprozesse.

Führende ERP-Systeme im deutschsprachigen Raum: SAP S/4HANA, Oracle NetSuite, Microsoft Dynamics 365, Sage X3, Infor.

Typische Prozessmanagement-Bezüge:

• ERP-Systeme liefern vorkonfigurierte Referenzprozesse (Best Practices) als Grundlage für Soll-Prozessmodelle
• Prozessmodelle (z. B. als BPMN oder EPK) dienen als Ausgangspunkt für das Customizing der Software
• Log-Daten aus ERP-Systemen sind primäre Quelle für Process Mining
• Rollen- und Berechtigungsmodelle des ERP spiegeln die organisatorischen Zuständigkeiten aus den Prozessmodellen wider

Die Einführung eines ERP-Systems ist einer der häufigsten Auslöser für Prozessmanagement-Initiativen in Unternehmen.

Start- und End-Ereignisse müssen immer modelliert werden. Zwischenereignisse sind optional und werden genutzt, wenn inner- oder außerhalb des Prozesses auf einen bestimmten Zustand reagiert werden muss.

Die Standardsymbole für Start-, Zwischen- und End-Ereignisse können durch spezielle Symbole ersetzt werden, die den Sachverhalt präziser beschreiben. Typische Spezial-Ereignisse:

• Bedingungsereignis: tritt ein, wenn eine Bedingung erfüllt ist
• Timer-Ereignis: tritt zu einem definierten Zeitpunkt ein
• Nachrichtenereignis: tritt ein, wenn eine Nachricht empfangen wird
• Fehlerereignis: tritt ein, wenn ein Fehler auftritt (Prozess muss abgebrochen werden)
• Signalereignis: tritt ein, wenn ein Signal empfangen wird

Die EPK hat sich in der Praxis als führende semi-formale Methode zur Modellierung von Geschäftsprozessen durchgesetzt, insbesondere durch den Einsatz bei SAP (R/3-Dokumentation).

Kernelemente der EPK:

• Ereignis (Event): Sechseck, passiver Zustand (z. B. „Bestellung eingegangen”)
• Funktion: Abgerundetes Rechteck, aktive Aufgabe (z. B. „Bestellung prüfen”)
• Konnektor: UND, ODER, XOR (bei Verzweigungen/Zusammenführungen)

Die Notation der EPK wurde vielfach modifiziert. Eine einheitliche standardisierte Version wie bei BPMN 2.0 existiert nicht. Seit der breiten Adoption von BPMN 2.0 ist die EPK in der internationalen Praxis rückläufig, im deutschsprachigen Raum aber weiterhin verbreitet, vor allem in Verbindung mit ARIS-basierten Toolketten.

Beispiel: In einem Reiseprozess kann entweder ein Flug oder eine Bahnfahrt gebucht werden, niemals beides gleichzeitig. Das XOR-Gateway wird grafisch als Raute mit einem X im Inneren dargestellt.

Das XOR-Gateway ist das am häufigsten genutzte Gateway in der Praxis, weil die meisten Prozessverzweigungen Entscheidungscharakter haben.

Gateways sind Entscheidungspunkte im Prozess, an denen festgelegt wird, wie der weitere Ablauf verläuft. Die BPMN kennt vier Haupttypen:

• Exklusives Gateway (XOR): entweder/oder, genau ein Pfad wird gewählt
• Paralleles Gateway (AND): alle Pfade werden parallel durchlaufen
• Inklusives Gateway (OR): ein oder mehrere Pfade werden gewählt
• Komplexes Gateway: beliebige Regeln, die sich nicht durch die Standard-Gateways abbilden lassen

Darüber hinaus gibt es weitergehende Spezialformen wie das ereignisbasierte Gateway.

Ein Geschäftsprozess kann formal auf unterschiedlichen Detaillierungsebenen und aus mehreren Sichten beschrieben werden. Der maximale Detaillierungsgrad ist erreicht, wenn die ausgewiesenen Aufgaben je in einem Zug von einem Mitarbeiter ohne Wechsel des Arbeitsplatzes ausgeführt werden können.

Abzugrenzen von technischen Prozessen (z. B. Fräsen eines Zylinderkopfes), die durch Stücklisten, Arbeitspläne oder Rezepturen beschrieben werden. Betriebswirtschaftliche Geschäftsprozesse beziehen sich auf kaufmännische Tätigkeiten wie Kundenauftragsbearbeitung oder Mitarbeitereinstellung und werden mit Ablaufdiagrammen oder Geschäftsprozessmodellen dokumentiert.

Das OR-Gateway wird grafisch als Raute mit einem Kreis im Inneren dargestellt. Es modelliert flexible Kombinationen.

Beispiel: Bei der Auswahl der Medien für eine Stellenanzeige können nach dem Prozessschritt „Medien für Stellenanzeige” mehrere Medien gewählt werden, etwa nur die Unternehmenshomepage, Zeitung und Homepage zusammen oder eine beliebige andere Kombination. Mindestens eines muss gewählt werden.

Kaizen ist Bestandteil vieler moderner Qualitätsmanagement-Ansätze, darunter Lean Management, Six Sigma und Total Quality Management (TQM). Im deutschsprachigen Raum wird Kaizen häufig als Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) umgesetzt.

Kernprinzipien:

• Inkrementalität: Viele kleine Verbesserungen statt weniger großer Projekte
• Partizipation: Jeder Mitarbeiter auf jeder Ebene ist beteiligt
• Standardisierung: Erreichte Verbesserungen werden als neuer Standard festgeschrieben
• PDCA-Zyklus: Plan, Do, Check, Act als methodischer Rahmen

Abgrenzung zu BPR: Während Business Reengineering in großen Sprüngen arbeitet, bevorzugt Kaizen evolutionären Fortschritt. In der Praxis werden oft beide Ansätze kombiniert: Radikale Umgestaltung als Initialmaßnahme, kontinuierliche Verbesserung zur Stabilisierung und Weiterentwicklung.

Typische Beispiele für Kernprozesse sind Auftragsbearbeitung, Produktentwicklung, Produktion, Distribution und Service. Kernprozesse sind die Prozesse, die ein Unternehmen am Markt identifizierbar machen.

In einer Prozesslandkarte werden Kernprozesse üblicherweise horizontal und zentral dargestellt, mit Steuerungsprozessen oberhalb und Unterstützungsprozessen unterhalb.

Das komplexe Gateway eignet sich primär für die fachliche Modellierung, nicht für die automatisierte Prozessausführung. Die Logik hinter einem komplexen Gateway wird in der Regel außerhalb des Diagramms als Regel dokumentiert.

Beispiel: Beim Prozessschritt „Bewerber auswählen” wird eine nicht im Modell näher spezifizierte Regel angewendet, bei der die Inhalte mehrerer Gutachten zum Bewerber eine Rolle spielen.

Lanes unterteilen einen Pool horizontal (bei horizontal ausgerichtetem Pool) oder vertikal (bei vertikalem Pool) und erlauben es, Verantwortlichkeiten klar zuzuordnen: Welche Aktivität wird von welcher Rolle, Abteilung oder welchem System ausgeführt?

Die Gliederung nach Organisationseinheiten ist in der Praxis die am häufigsten genutzte Methode. Es ist jedoch auch möglich, Lanes für Informationssysteme zu verwenden, zum Beispiel um den Zusammenhang zwischen manueller und automatisierter Prozessausführung deutlich zu machen.

Die Unterscheidung zwischen Kontrollfluss (Sequenzfluss innerhalb eines Pools) und Nachrichtenfluss (zwischen Pools) ist ein zentrales Alleinstellungsmerkmal der BPMN im Vergleich zu anderen Modellierungssprachen.

Diese Trennung erlaubt es, zusammenhängende Prozesse darzustellen und zugleich das Zusammenspiel bei Überschreitung von Organisationsgrenzen zu modellieren, zum Beispiel Kunde-Lieferant-Beziehungen oder Interaktionen zwischen Fachabteilung und IT-System.

Das AND-Gateway wird grafisch als Raute mit einem Pluszeichen im Inneren dargestellt. Es modelliert echte Nebenläufigkeit: Alle ausgehenden Aktivitäten müssen durchlaufen werden.

Beispiel: Beim Mitarbeiter-Onboarding laufen IT-Setup und HR-Einführungswoche parallel ab. Das zusammenführende AND-Gateway wartet, bis beide Aktivitäten abgeschlossen sind, bevor der erste Arbeitstag beginnt.

Ein Pool wird grafisch als großes Rechteck dargestellt, das einen kompletten Prozess umschließt. Innerhalb eines Pools können mehrere Lanes die Details nach Organisationseinheiten, Rollen oder IT-Systemen differenzieren.

Typisches Beispiel: In einem Bewerbungsprozess gibt es zwei Pools, „Bewerber” und „Firma”, deren Prozesse sich gegenseitig beeinflussen. Jeder Pool repräsentiert die Sicht des Prozessteilnehmers auf den gleichen Ablauf.

Zwischen Pools fließen Nachrichten (Message Flows, gestrichelte Pfeile), innerhalb eines Pools fließt der Kontrollfluss (durchgezogene Pfeile).

Process Mining bildet die Schnittmenge aus Process Science (Prozesstheorie) und Data Science (Datenanalyse). Die Grundidee: Anstatt Prozesse zu modellieren und zu hoffen, dass sie so gelebt werden, wird der tatsächliche Prozessverlauf aus den digitalen Spuren im System rekonstruiert.

Typische Process-Mining-Fragen:

• Wie verläuft der Prozess wirklich, und wie sollte er laut Modell verlaufen?
• Wo treten Verzögerungen, Schleifen oder Abweichungen auf?
• Welche Varianten eines Prozesses existieren in der Praxis?
• Wer ist in welche Prozessschritte involviert?

Voraussetzung: Die beteiligten IT-Systeme müssen Log-Daten mit Zeitstempel, Fall-ID (Case ID) und Aktivitätsbezeichnung liefern. Typische Datenquellen sind ERP-Systeme, CRM, Ticket-Systeme und Workflow-Management-Systeme.

Die Hierarchisierung von Prozessen ist insbesondere bei sehr großen Unternehmen wichtig, um die verschiedenen Ebenen für die weitere Arbeit zu identifizieren und getrennt zu behandeln.

Ein elementarer Prozessschritt ist erreicht, wenn die Aufgabe in einem Zug von einem Mitarbeiter ohne Wechsel des Arbeitsplatzes ausgeführt werden kann.

Prozesskennzahlen werden in einem Prozesskennzahlensystem oder einer Prozess-Scorecard strukturiert, die Kennzahlen aus verschiedenen Dimensionen kombiniert.

Typische Prozesskennzahlen:

• Zeit: Durchlaufzeit (Cycle Time), Bearbeitungszeit, Wartezeit, Liegezeit
• Kosten: Prozesskosten pro Ausführung, Prozesskosten pro Kunde, Ressourcenauslastung
• Qualität: Fehlerrate, Nacharbeitsquote, First-Pass-Yield
• Kundenzufriedenheit: Net Promoter Score, Beschwerdequote, Termineinhaltung

Die Prozesskostenrechnung ordnet Gemeinkosten verursachungsgerecht auf einzelne Prozesse zu. Damit können Unternehmen nicht nur einzelne Produkte, sondern auch ganze Leistungserstellungsprozesse wirtschaftlich bewerten und optimieren.

Die Methode zur Beschreibung von Prozesslandkarten ist nicht normiert. In der Unternehmenspraxis haben sich daher viele Varianten herausgebildet.

Leitfragen zur Prozesswürdigkeit (ob ein Prozess in die Landkarte gehört):

• Sind verschiedene Stellen, Abteilungen oder Bereiche vom Prozess betroffen (hohe Arbeitsteilung)?
• Bestehen Schnittstellen zu anderen Prozessen?
• Bestehen Schnittstellen zum Kunden bzw. Kundenprozessen?
• Kann ein Prozessverantwortlicher bestimmt werden?
• Wird der Prozess häufig durchlaufen?
• Werden vom Prozess viele Ressourcen gebunden, die auch für andere Prozesse relevant sind?

Werden diese Fragen überwiegend mit „ja” beantwortet, gehört der Prozess in die Landkarte.

Eigenschaften einer guten Prozesslandkarte: Übersichtlichkeit (möglichst eine Seite), klare Differenzierung der Prozesstypen und Vollständigkeit bei den wesensbestimmenden Prozessen.

Hammer und Champy definieren: Gesteuert wird ein Unternehmensprozess durch einen Prozessverantwortlichen, der dem Kreis der oberen Managementebene entstammen soll. Die Position in der Hierarchie ist wichtig, weil Prozesse meistens mehrere Abteilungen queren und ein Prozessverantwortlicher über diese Abteilungsgrenzen hinweg entscheiden können muss.

Typische Aufgaben:

• Definition und Pflege der Prozessziele und Kennzahlen
• Steuerung des Prozesses über Abteilungsgrenzen hinweg
• Initiierung und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen
• Kommunikation mit Stakeholdern (Kunden, Management, angrenzende Prozesse)
• Sicherstellung der Prozess-Compliance (ISO-Standards, rechtliche Anforderungen)

Abgrenzung zum Linienmanager: Der Linienmanager verantwortet Mitarbeiter und Ressourcen eines Bereichs, der Prozessverantwortliche verantwortet den Ablauf über mehrere Bereiche. In Matrix-Organisationen existieren beide Rollen parallel.

Reifegradmodelle dienen der Eigenbewertung einer Organisation und als Grundlage für strategische Entwicklungsplanung im Prozessmanagement.

Typische fünf Reifegrade:

• Stufe 0 / Initial: Prozesse existieren, sind aber nicht dokumentiert. Ausführung ist personenabhängig und ad-hoc.
• Stufe 1 / Dokumentiert: Wichtige Prozesse sind dokumentiert, aber Ausführung variiert stark.
• Stufe 2 / Gelebt: Prozesse werden standardisiert ausgeführt, Abweichungen werden erkannt.
• Stufe 3 / Gemessen: Prozessziele und Kennzahlen sind definiert und werden regelmäßig gemessen.
• Stufe 4 / Gesteuert: Prozesse werden aktiv gesteuert, Abweichungen führen zu Korrekturmaßnahmen.
• Stufe 5 / Optimiert: Kontinuierliche Verbesserung auf Basis von Daten und Analyse.

Das PEMM-Modell nach Hammer ergänzt diese Prozess-Dimension um eine Enterprise-Dimension, die Führungskultur, Kompetenzen und Strukturen bewertet.

RPA unterscheidet sich von klassischen WFMS darin, dass es auf der Ebene der Benutzeroberfläche agiert: Ein Software-Roboter imitiert Mausbewegungen, Tastatureingaben und Klicks in bestehenden Anwendungen. Damit können Prozesse automatisiert werden, die über mehrere Systeme ohne vollständige API-Integration laufen.

Typische RPA-Einsatzbereiche:

• Dateneingabe aus Dokumenten in mehrere Zielsysteme
• Rechnungsverarbeitung mit Abgleich zu ERP und CRM
• Stammdaten-Synchronisation zwischen nicht integrierten Anwendungen
• Standard-Reporting aus mehreren Datenquellen

Grenzen: RPA ist brüchig bei UI-Änderungen, skaliert schlecht bei unstrukturierten Inputs und bleibt eine Umgehungslösung, wenn bessere Integrationen technisch möglich wären. Für komplexe Prozesse wird RPA oft mit BPM-Engines und KI-basierten Komponenten kombiniert.

Der Kontrollfluss kann optional durch Annotationen am Pfeil erläutert werden (z. B. „Rechnung ok”, „Bonität negativ”). Bei Verzweigungen durch Gateways stehen diese Annotationen an den ausgehenden Pfeilen und beschreiben, unter welcher Bedingung der jeweilige Pfad gewählt wird.

Die BPMN erlaubt es, einen der ausgehenden Pfade eines Gateways als „Standardsequenzfluss” (Default Flow) zu markieren. Dieser Pfad wird gewählt, wenn keine der anderen Bedingungen zutrifft. Grafisch wird der Standardsequenzfluss durch einen kleinen Querstrich am Pfeilanfang gekennzeichnet.

Das Start-Ereignis markiert den Eintritt in einen Geschäftsprozess. Ohne Start-Ereignis ist ein Prozess in BPMN 2.0 syntaktisch unvollständig: Die Spezifikation verlangt mindestens ein Start-Ereignis pro Prozess (mit Ausnahme bestimmter Sub-Prozess-Konstellationen).

Das Symbol ist ein Kreis mit einer dünnen Linie (Strichstärke 1 in der OMG-Spezifikation). Der Auslöser kann durch ein inneres Symbol konkretisiert werden:

• None Start Event (leerer Kreis): kein spezifischer Auslöser, der Prozess startet auf Aufforderung
• Message Start Event (Briefumschlag): Eingehende Nachricht startet den Prozess
• Timer Start Event (Uhr): Zeitbasierter Auslöser, etwa täglich oder monatlich
• Conditional Start Event (Liniensymbol): Eine Geschäftsregel ist erfüllt
• Signal Start Event (Dreieck): Ein Signal aus einem anderen Prozess wurde empfangen

In der Praxis wird häufig das None Start Event genutzt, weil der konkrete Auslöser in der textuellen Prozessbeschreibung ohnehin festgehalten ist.

Typische Beispiele für Steuerungsprozesse sind Strategieentwicklung, Controlling, Produktplanung und Personalsteuerung.

Die Abgrenzung zu Unterstützungsprozessen fällt nicht immer einfach. Die zentrale Frage bei der Einordnung ist, ob ein Prozess andere Prozesse in ihrer Struktur oder auch Existenz beeinflusst. Wenn ja, handelt es sich um einen Steuerungsprozess.

Ein Subprozess wird grafisch als abgerundetes Rechteck mit einem Pluszeichen (+) am unteren Rand dargestellt (zugeklappter Zustand). Im ausgeklappten Zustand wird das innere Prozessmodell direkt im übergeordneten Diagramm sichtbar.

Zwei Haupttypen:

• Eingebetteter Subprozess (Embedded Subprocess): Gehört zum Elternprozess, ist darin definiert. Eigene Variablen und Ereignisse gelten nur lokal.
• Call Activity (Wiederverwendbarer Subprozess): Verweist auf ein anderes, eigenständig definiertes Prozessmodell. Ermöglicht Wiederverwendung über Prozessgrenzen hinweg.

Subprozesse sind ein zentrales Strukturierungsmittel für komplexe Geschäftsprozesse und entsprechen der Prozesshierarchie im betriebswirtschaftlichen Sinne: Ein Hauptprozess zerlegt sich in Teilprozesse, diese wiederum in elementare Prozessschritte.

Die Text-zu-BPMN-Pipeline besteht typischerweise aus fünf Schritten:

1. Textanalyse: Die KI erkennt Akteure, Aktivitäten, Entscheidungspunkte und Sequenzen im Beschreibungstext
2. Struktur-Generierung: Aus der Textanalyse wird eine BPMN-konforme Struktur mit Lanes, Tasks, Gateways und Events abgeleitet
3. Layout-Berechnung: Ein Algorithmus berechnet die optimale Positionierung der Elemente auf dem Diagramm-Canvas
4. XML-Generierung: Das Ergebnis wird als valides BPMN 2.0 XML ausgegeben
5. Visualisierung: Das Diagramm wird interaktiv im Browser dargestellt

Im Gegensatz zu manuellem Modellieren dauert Text-zu-BPMN nicht 30-60 Minuten pro Prozess, sondern Sekunden. Das Ergebnis ist konsistent standardkonform, unabhängig von der BPMN-Erfahrung des Modellierers.

Beispiele für Unterstützungsprozesse sind Finanzbuchhaltung, Kostenrechnung, Berichtswesen und Personalwesen. Sie sind meist entweder für das ganze Unternehmen wirksam (z. B. Informationstechnik, Verwaltung) oder bedienen mehrere Kernprozesse gleichzeitig.

Vibe-Modelling schließt die Lücke zwischen dem Verständnis eines Prozesses und seiner formalen Darstellung als BPMN-Diagramm. Statt BPMN-Symbole manuell zu platzieren, wird der Prozess beschrieben, wie einem Kollegen erklärt.

Aus der natürlichsprachlichen Beschreibung generiert die KI automatisch:

• Start- und End-Events aus Prozess-Auslösern und -Abschlüssen
• Tasks aus beschriebenen Aktivitäten
• Gateways aus Entscheidungen und Parallelitäten
• Swimlanes aus beteiligten Rollen oder Abteilungen
• Sequenzflüsse mit Beschriftung

Vergleich zur traditionellen Modellierung:

	Traditionell	Vibe-Modelling
Input	BPMN-Notation, Drag & Drop	Natürliche Sprache
Expertise	BPMN-Kenntnisse erforderlich	Keine Vorkenntnisse nötig
Geschwindigkeit	30-60 Minuten pro Prozess	Sekunden
Ergebnis	Abhängig vom Modellierer	Konsistent, standardkonform

Der zentrale Unterschied zwischen Geschäftsprozess und Workflow: Beim Geschäftsprozess steuert der Mensch den Ablauf, beim Workflow übernimmt der Computer die Ablaufsteuerung.

Geschäftsprozess vs. Workflow:

Dimension	Geschäftsprozess	Workflow
Ebene	Fachlich-konzeptionell	Operativ
Frage	„Was” wird getan?	„Wie” wird es gesteuert?
Steuerung	Mensch	Computer
Detaillierungsgrad	Arbeitsschritte eines Mitarbeiters	Von Software ausführbar
Disziplin	Betriebswirtschaft	Informatik

Von einem Workflow als Typ oder Schema ist die Workflow-Instanz zu unterscheiden, die eine konkrete einzelne Ausführung des Workflows bezeichnet.

Typische Aufgaben eines WFMS:

• Prozessdefinition: Modellierung der Workflow-Schemata in einer ausführbaren Sprache (z. B. BPMN 2.0 Executable)
• Ablaufsteuerung: Ausführung der Workflow-Instanzen auf Basis der Definition
• Ressourcenzuordnung: Task-Zuordnung an Rollen, Personen oder automatisierte Services
• Monitoring: Laufzeit-Überwachung von Fortschritt, Durchlaufzeiten, Ausnahmen
• Historisierung: Persistierung der ausgeführten Instanzen für Analyse und Audit

Bekannte WFMS und BPM-Engines: Camunda, Signavio (SAP), jBPM, Activiti. Zeitgemäße Systeme unterstützen BPMN 2.0 als Ausführungsstandard und integrieren sich in bestehende Unternehmenslandschaften über REST-APIs und Event-Architekturen.

Das Zwischenereignis bildet zeitliche oder kausale Bezugspunkte innerhalb eines laufenden Prozesses ab. Es macht sichtbar, dass an einer bestimmten Stelle auf etwas gewartet wird (Catching Event), oder dass an dieser Stelle eine Wirkung nach außen erfolgt (Throwing Event).

Visuell ist das Zwischenereignis durch zwei konzentrische Kreise gekennzeichnet, die OMG-Spezifikation nennt dafür Strichstärke 1 für beide Kreise. Diese Konvention erlaubt Lesenden, Zwischen-Ereignisse von Start (ein dünner Kreis) und Ende (ein dicker Kreis) zu unterscheiden.

Häufige Anwendungsfälle:

• Timer Intermediate Catching Event: Wartet eine definierte Zeit (etwa “warte 7 Tage auf Antwort”)
• Message Intermediate Catching Event: Pausiert den Prozess, bis eine Nachricht eintrifft
• Message Intermediate Throwing Event: Sendet aktiv eine Nachricht, ohne den Pfad zu unterbrechen
• Boundary Event: An eine Aktivität angehängtes Zwischenereignis, das den Prozess umlenkt, wenn ein Fehler oder Timeout auftritt (etwa “wenn Genehmigung nicht innerhalb 5 Tagen, eskaliere”)

Das Boundary Event ist besonders mächtig: Es bildet Geschäftsregeln wie Eskalationen, Timeouts und Ausnahmebehandlung visuell klar ab, ohne den Hauptpfad zu verstecken.