Kaizen
MethodeAuch: KVP , Kontinuierlicher Verbesserungsprozess , Continuous Improvement
Philosophie und Methode der kontinuierlichen, schrittweisen Verbesserung, die aus dem japanischen Qualitätsmanagement stammt (Toyota Production System). Im Gegensatz zu radikalen Umgestaltungsansätzen wie Business Reengineering setzt Kaizen auf viele kleine, inkrementelle Verbesserungen durch alle Mitarbeiter, regelmäßig und ohne große Einzelinvestitionen.
Kaizen ist Bestandteil vieler moderner Qualitätsmanagement-Ansätze, darunter Lean Management, Six Sigma und Total Quality Management (TQM). Im deutschsprachigen Raum wird Kaizen häufig als Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) umgesetzt.
Kernprinzipien:
- Inkrementalität: Viele kleine Verbesserungen statt weniger großer Projekte
- Partizipation: Jeder Mitarbeiter auf jeder Ebene ist beteiligt
- Standardisierung: Erreichte Verbesserungen werden als neuer Standard festgeschrieben
- PDCA-Zyklus: Plan, Do, Check, Act als methodischer Rahmen
Abgrenzung zu BPR: Während Business Reengineering in großen Sprüngen arbeitet, bevorzugt Kaizen evolutionären Fortschritt. In der Praxis werden oft beide Ansätze kombiniert: Radikale Umgestaltung als Initialmaßnahme, kontinuierliche Verbesserung zur Stabilisierung und Weiterentwicklung.
Was unterscheidet Kaizen von anderen Verbesserungsansätzen?
Gadatsch beschreibt Kaizen als japanische Managementphilosophie, die einen ständigen Verbesserungsprozess mit Einbindung der Mitarbeiter meint; betont wird die starke Prozessorientierung, der Fokus liegt nicht auf dem Ergebnis, sondern auf dem Prozess zu seiner Erstellung, mit dem Ziel einer permanenten Steigerung der Prozessleistung in kleinen Schritten (Gadatsch 2025, S. 60).
Der Unterschied zu projektförmigen Ansätzen liegt in der Kadenz. Ein Reengineering-Projekt hat Anfang und Ende. Kaizen hat einen Rhythmus: regelmäßige kurze Runden, in denen ein konkretes Problem gelöst und die Lösung zum neuen Standard wird.
Wie sieht Kaizen im Prozessmanagement konkret aus?
Gadatsch nennt die Leitfragen, die den kontinuierlichen Verbesserungsprozess antreiben: Wie lässt sich die Durchlaufzeit der Prozesse reduzieren, wie lassen sich Leerzeiten vermeiden, wie die Prozesskosten senken (Gadatsch 2025, S. 61). Jede Kaizen-Runde nimmt sich eine dieser Fragen für einen Prozessabschnitt vor.
Der PDCA-Zyklus gibt die Form: Im Plan wird die Ursache eines Problems am Prozessmodell verortet, im Do wird die Änderung im kleinen Rahmen ausprobiert, im Check zeigt die Kennzahl, ob sie wirkt, im Act wird sie als neuer Standard ins Modell übernommen. Ohne den letzten Schritt verpufft der Gewinn, weil der alte Ablauf zurückkehrt.
Warum passt Kaizen zum BPM-Lebenszyklus?
Weil beide auf demselben Gedanken beruhen. Dumas und Kollegen begründen den geschlossenen Lebenszyklus damit, dass jeder gute Prozess ohne kontinuierliche Anpassung irgendwann ein schlechter wird (Dumas et al.
2018, S. 23). Kaizen ist die Arbeitsweise, die diesen Kreislauf im Tagesgeschäft am Laufen hält, unterhalb der Schwelle großer Redesign-Projekte. Für ein mittelständisches Unternehmen reicht dafür ein monatlicher Termin je Kernprozess, an dem der Prozessverantwortliche mit den Beteiligten die Kennzahl ansieht, eine Ursache auswählt und eine Änderung beschließt, die bis zum nächsten Termin im Modell steht.
Häufige Fragen zu Kaizen
- Braucht Kaizen ein Prozessmodell?
- Ja, zumindest ein einfaches. Kaizen setzt am Prozess an, nicht am Ergebnis. Ohne Modell fehlt der gemeinsame Bezugspunkt, an dem Beteiligte eine Verbesserung verorten und den neuen Standard festhalten können.
- Wer treibt Kaizen im Unternehmen?
- Die Mitarbeitenden im Prozess, nicht eine Stabsstelle. Die Führung schafft den Rahmen mit festen Terminen, kleinen Budgets und der Zusage, Vorschläge zügig umzusetzen.
Quellen
- Gadatsch, A. (2025): Grundkurs Geschäftsprozess-Management, 11. Aufl., Springer Vieweg, S. 60
- Schmelzer, H. J. / Sesselmann, W. (2020): Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 9. Aufl., Hanser
- Gadatsch, A. (2025): Grundkurs Geschäftsprozess-Management, 11. Aufl., Springer Vieweg, S. 60 f.
- Dumas, M. / La Rosa, M. / Mendling, J. / Reijers, H. A. (2018): Fundamentals of Business Process Management, 2. Aufl., Springer, S. 23
Autor: Jordanis Kleinöder Stafidis, Gründer und Geschäftsführer der Procevia GmbH · Aktualisiert am
Siehe auch: Business Reengineering , Business Process Management