Business Reengineering
MethodeAuch: Business Process Reengineering , BPR , Geschäftsprozess-Neugestaltung
Radikaler Ansatz zur Neugestaltung von Geschäftsprozessen, der nicht auf inkrementelle Verbesserung abzielt, sondern auf grundlegende Überarbeitung und fundamentale Leistungssteigerung. Von Hammer und Champy 1993 geprägt mit dem Ziel, durch konsequente Kundenorientierung und den Einsatz moderner Informationstechnologie dramatische Verbesserungen in Qualität, Kosten, Service und Zeit zu erzielen.
Business Reengineering grenzt sich bewusst von kontinuierlicher Verbesserung (Kaizen, KVP) ab: Während KVP in vielen kleinen Schritten arbeitet und bestehende Strukturen beibehält, fordert BPR den vollständigen Neuentwurf der Prozesse auf der „grünen Wiese”.
Vier Leitbegriffe nach Hammer/Champy:
- Fundamental: Warum machen wir das überhaupt? Infrage stellen, nicht nur verbessern
- Radikal: Von Grund auf neu, nicht nur modifizieren
- Dramatisch: Signifikante Leistungssprünge, nicht 10% Optimierung
- Prozesse: Fokus auf durchgängige Abläufe, nicht auf Funktionen oder Abteilungen
Kritik: In der Praxis erreichten viele BPR-Initiativen der 1990er Jahre die versprochenen Ergebnisse nicht, weil sie organisatorische und kulturelle Widerstände unterschätzten. Heutige Ansätze kombinieren oft radikale Umgestaltung mit agilen und inkrementellen Methoden.
Was verlangt Business Reengineering genau?
Hammer und Champy verstehen Business Reengineering als Radikalkur: ein grundlegendes Überdenken des Unternehmens und seiner Prozesse, um Verbesserungen bei Kosten, Qualität, Service, Zeit und vor allem Kundennutzen zu erreichen; es ist keine Optimierung bestehender Abläufe, sondern ein Neubeginn (Gadatsch 2025, S. 46 f.).
Die drei Schlüsselwörter erklären den Anspruch. Fundamental heißt, den Sinn jeder Tätigkeit zu hinterfragen. Radikal heißt, auch grundlegende Veränderungen durchzusetzen statt Abläufe zu polieren. Dramatisch heißt, Verbesserungen in Quantensprüngen zu erwarten, nicht in Prozentpunkten. Der Informationstechnologie weisen die Autoren dabei eine tragende Rolle zu.
Wie läuft ein Reengineering im Lebenszyklus ab?
Im BPM-Lebenszyklus ist Reengineering die Extremform der Redesign-Phase. Dumas und Kollegen beschreiben, dass Analyse und Redesign eng verzahnt sind und dass radikalere Optionen eine eingehende Analyse der Kosten und Risiken der Umstellung verlangen, bevor sie umgesetzt werden (Dumas et al. 2018, S. 20 f.). Die Implementierung hat dann zwei Seiten: die organisatorische Umstellung mit Schulung und Veränderungsmanagement und die technische Umsetzung in den IT-Systemen (Dumas et al. 2018, S. 22).
Typische Ergebnisse eines Reengineerings sind Fallbearbeitung durch eine Person statt Weitergabe über fünf Stellen, der Wegfall von Prüfungen, die nichts finden, und die Zusammenlegung von Aufgaben, die zuvor auf Abteilungen verteilt waren.
Was ist die Lehre aus den 1990er Jahren?
Gadatsch ordnet ein, dass die Diskussion zunächst in der Beratungspraxis stattfand und die wissenschaftliche Erforschung erst später folgte; in der Folge entstanden Weiterentwicklungen und Begriffe wie Business Process Reengineering oder Business Redesign, die meist synonym verwendet werden (Gadatsch 2025, S.
46). Die Erfahrung zeigt, dass der radikale Ansatz dort trägt, wo ein Prozess grundsätzlich falsch aufgesetzt ist, und dort versagt, wo Kultur und Qualifikation nicht mitziehen. Heute wird Reengineering deshalb meist als einmaliger Sprung eingesetzt, dem die kontinuierliche Verbesserung folgt, um das neue Niveau zu halten.
Häufige Fragen zu Business Reengineering
- Wann ist Reengineering die richtige Wahl?
- Wenn ein Prozess seine Anforderungen grundsätzlich verfehlt und kleine Schritte nicht mehr reichen, etwa bei Durchlaufzeiten, die ein Vielfaches der Bearbeitungszeit betragen. Bei stabilen Prozessen mit Detailproblemen ist kontinuierliche Verbesserung wirksamer.
- Warum scheiterten viele Reengineering-Projekte?
- Weil sie Widerstände und Kultur unterschätzten. Hammer und Champy setzten stark auf Informationstechnologie, die Umsetzung erfordert aber Veränderungsmanagement, Schulung und Zeit.
Quellen
- Hammer, M. / Champy, J. (1993): Reengineering the Corporation
- Gadatsch, A. (2025): Grundkurs Geschäftsprozess-Management, 11. Aufl., Springer Vieweg, S. 46-48
- Gadatsch, A. (2025): Grundkurs Geschäftsprozess-Management, 11. Aufl., Springer Vieweg, S. 46 f.
- Dumas, M. / La Rosa, M. / Mendling, J. / Reijers, H. A. (2018): Fundamentals of Business Process Management, 2. Aufl., Springer, S. 20 bis 22
Autor: Jordanis Kleinöder Stafidis, Gründer und Geschäftsführer der Procevia GmbH · Aktualisiert am
Siehe auch: Business Process Management , Geschäftsprozess , Kaizen