Was sind Prozess-Silos?

Prozess-Silos entstehen, wenn Abteilungen ihre eigenen Abläufe optimieren, ohne den durchgehenden Prozess zu kennen. Jede Einheit arbeitet für sich korrekt, den Gesamtablauf kennt aber niemand vollständig. Die Probleme treten an den Übergabestellen zwischen den Abteilungen auf.

Was bedeutet white space in der Prozessliteratur?

Der Begriff stammt von Rummler und beschreibt den Raum zwischen den Kästchen eines Organigramms. Dort finden die Übergaben zwischen Funktionen statt, ohne dass eine Stelle dafür zuständig ist. Bergsmann greift den Begriff auf und ordnet ihm die klassischen Schnittstellenprobleme zwischen Entwicklung, Vertrieb, Produktion und Buchhaltung zu.

Woran erkenne ich, dass mein Unternehmen Silo-Probleme hat?

Typische Anzeichen sind doppelte Datenerfassung, weil Zuständigkeiten nicht abgegrenzt sind, lange Liegezeiten zwischen Bearbeitungsschritten, Statusfragen zu einem Vorgang, die niemand sofort beantworten kann, und Fehler, die erst am Ende der Kette auffallen.

Reicht eine Prozesslandkarte, um Silos aufzubrechen?

Eine Prozesslandkarte schafft das Gesamtbild und zeigt, welche Prozesse existieren und wie sie zusammenhängen. Für die Übergaben selbst braucht es zusätzlich die Ebene des einzelnen Prozesses mit Bahnen je Zuständigkeit, weil erst dort sichtbar wird, wer an welcher Stelle abgibt und wer übernimmt.

Wie fange ich an, wenn niemand den Gesamtablauf kennt?

Nicht mit dem vollständigen Modell, sondern mit den Übergabestellen. Wer liefert mir zu, an wen gebe ich weiter, und was genau wechselt dabei die Hand. Diese Fragen kann jede beteiligte Person für ihren Teil beantworten, auch ohne den Gesamtprozess zu kennen.

Wie lange dauert es, einen Prozess in Procevia aufzunehmen?

Die Aufnahme eines einzelnen Prozesses dauert Minuten, nicht Tage. Sie beschreiben den Ablauf in Alltagssprache, laden ein vorhandenes Dokument hoch oder diktieren ihn. Das Diagramm mit Bahnen je Rolle entsteht daraus automatisch und wird anschließend im Editor angepasst.

Prozess-Silos: Wenn niemand weiß, wer was wann macht

Das Problem

Ein Kunde ruft an und fragt, wo seine Bestellung bleibt. Die Person am Telefon sieht, dass der Auftrag erfasst wurde. Was danach passiert ist, sieht sie nicht. Sie schreibt eine Mail in die Produktion. Dort antwortet jemand, dass Material fehle, das aber der Einkauf bestellen müsse. Der Einkauf sagt, er habe nie eine Anforderung bekommen.

Der Vorgang lag drei Wochen. Niemand hat einen Fehler gemacht. Jede Abteilung hat genau das getan, was ihre Aufgabe ist.

Das ist kein Einzelfall und kein Personalproblem. Es ist das Muster, das entsteht, wenn jede Abteilung ihren Teil kennt und niemand den End-to-End-Geschäftsprozess als Ganzes.

Drei getrennte Abteilungskästen für Vertrieb, Produktion und Buchhaltung. In jedem Kasten stehen drei geregelte Arbeitsschritte, zwischen den Kästen liegen orange markierte Zwischenräume mit Fragezeichen, in denen Vorgänge warten — Links kennt jede Abteilung nur ihren Teil. Rechts ist derselbe Ablauf durchgehend dargestellt, und jede Übergabe hat einen Verantwortlichen

Derselbe Ablauf als ein durchgehender Prozess über drei Bahnen. Die Schritte sind mit Pfeilen verbunden, die beiden Bahnwechsel sind orange als Übergabe nummeriert und tragen jeweils einen benannten Verantwortlichen — Links kennt jede Abteilung nur ihren Teil. Rechts ist derselbe Ablauf durchgehend dargestellt, und jede Übergabe hat einen Verantwortlichen

Die Anzeichen sind in fast jedem Unternehmen dieselben.

Ein Kunde fragt nach dem Stand und es dauert einen halben Tag, bis jemand antworten kann
Dieselben Daten werden zweimal erfasst, weil die eine Abteilung dem anderen System nicht traut
Ein Fehler fällt erst am Ende der Kette auf, obwohl er am Anfang entstanden ist
Wenn jemand im Urlaub ist, bleibt ein Vorgang liegen, ohne dass es jemand merkt
Bei Rückfragen sagt jede Seite, dass sie auf die andere wartet

Wer diese Liste liest und dreimal nickt, hat kein Motivationsproblem im Team. Er hat eine fehlende Gesamtsicht.

Was die Forschung dazu sagt

Das Phänomen ist gut untersucht und hat einen festen Namen. Rummler prägte dafür den Begriff des white space, also des weißen Raums zwischen den Kästchen eines Organigramms. Die Kästchen sind besetzt und klar geregelt. Der Raum dazwischen ist leer.

Die Ursache liegt in der Organisationsform

Gadatsch führt den Zustand auf die historische Entwicklung zurück. Er beschreibt eine lange Phase der Förderung von Abteilungsdenken und Egoismen, welche die Zusammenarbeit in Unternehmen bis in die heutige Zeit erschweren (Gadatsch 2025, S. 3). Die funktionale Organisation verteilt Aufgaben nach Fachlichkeit, nicht nach Ablauf. Wer nach Fachlichkeit ordnet, gewinnt Fachkompetenz und verliert den Überblick über die Kette. Wie sich das auf die Ablauforganisation auswirkt, merken Unternehmen meist erst, wenn ein Vorgang liegen bleibt.

Bergsmann beschreibt die Folge drastischer. Er sieht isolierte Einzelkämpfer zwischen den nach wie vor dominierenden funktionalen Silos und Abteilungsreichen (Bergsmann 2012, S. 2). An anderer Stelle benennt er die konkrete Auswirkung, nämlich unklare Zuständigkeiten, vage Schnittstellen zwischen den Bereichen und Ineffizienzen in der Abwicklung von Kundenfällen (Bergsmann 2012, S. 6).

Die Bruchstellen sind immer dieselben

Bergsmann ordnet dem white space vier typische Schnittstellenprobleme zu, die in der Praxis regelmäßig auftreten (Bergsmann 2012, S. 67).

Zwischen Produktentwicklung und Lieferung, wenn festgelegte Produkteigenschaften später in Wartung oder Service Probleme verursachen
Zwischen Vertrieb und Produktion, also dem klassischen Dilemma zwischen dem, was verkauft wurde, und dem, was geliefert werden kann
Zwischen Beschaffung und Produktion oder Montage
Zwischen Auftragsabwicklung und Buchhaltung, wo nicht oder falsch abgeschlossene Aufträge viel administrative Folgearbeit nach sich ziehen

Keines dieser Probleme entsteht innerhalb einer Abteilung. Alle entstehen an der Naht.

Die Kosten werden dem falschen Verursacher zugerechnet

Gadatsch führt unter den typischen Schwachstellen Doppelarbeiten auf, bei denen Daten mehrfach erfasst werden, weil die Zuständigkeiten nicht abgegrenzt sind, sowie Warte- und Liegezeiten, die entstehen, wenn ein Schritt auf Zuarbeit aus einem anderen Bereich wartet (Gadatsch 2025, S. 49). In der internen Diskussion landen diese Kosten meist bei der Abteilung, in der sie auffallen. Verursacht wurden sie an der Übergabe davor.

Was Prozessmanagement dagegen leistet

Der Nutzen liegt nicht im Diagramm, sondern in der Festlegung. Bergsmann formuliert das Ziel so, dass Prozessmanagement die Geschäftsprozesse verbessert, klare Zuständigkeiten festlegt und die Schnittstellen zwischen verschiedenen Prozessen und Bereichen verbessert (Bergsmann 2012, S. 33). Ohne festgelegte Zuständigkeit bleibt jede Schnittstelle unverbindlich.

Schmelzer und Sesselmann beschreiben die organisatorische Antwort. Geschäftsprozesse werden jeweils von einem Geschäftsprozessverantwortlichen gelenkt, der für Planung, Ausführung, Controlling, Steuerung und Optimierung umfassend verantwortlich ist (Schmelzer/Sesselmann 2020, S. 34). Wegen seiner durchgängigen Gesamtverantwortung für Geschäftsfälle vom Anfang bis zum Ende wird er auch als Case Manager bezeichnet (Schmelzer/Sesselmann 2020, S. 89).

Der weiße Raum verschwindet also nicht dadurch, dass man ihn zeichnet. Er verschwindet dadurch, dass jemand für ihn zuständig wird. Das Diagramm ist die Voraussetzung für dieses Gespräch, nicht sein Ergebnis.

Wie Procevia das löst

Der häufigste Grund, warum Unternehmen das Thema aufschieben, ist der vermutete Aufwand. Die Sorge ist berechtigt, wenn am Anfang die vollständige Dokumentation aller Abläufe steht. Sie ist unbegründet, wenn man mit dem Prozess beginnt, bei dem es gerade weh tut.

Schritt 1. Das Gesamtbild ohne Modellierung

Bevor ein einziger Prozess gezeichnet wird, entsteht die Übersicht. Die Prozesslandkarte stellt nach DIN ISO 9001 die Abfolge und Wechselwirkung der Prozesse eines Betriebs dar (Bergsmann 2012, S. 187, unter Verweis auf Wilhelm 2007). In Procevia legen Sie dafür keine Diagramme an, sondern benennen die Prozesse, die es gibt, und ordnen sie in Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse.

Prozesslandkarte in Procevia mit den Bereichen Führungsprozesse, Kernprozesse und Unterstützungsprozesse. Jeder Prozess erscheint als Kachel mit Symbol, einer Kurzbeschreibung und einem farbigen Reifegrad, darüber eine Fortschrittsanzeige über alle Prozesse der Organisation — Das Gesamtbild zuerst. Die Landkarte zeigt, welche Prozesse existieren und wie weit ihre Dokumentation gediehen ist

Für den Start gibt es Vorlagen je Branche, von Produktion über Dienstleistung bis Handel. Sie liefern eine fachlich übliche Gliederung, die Sie anschließend an Ihr Haus anpassen. Das ersetzt den leeren Bildschirm durch eine Diskussionsgrundlage.

Schritt 2. Den ersten Prozess aufnehmen, ohne BPMN zu können

Für den einzelnen Prozess brauchen Sie keine Notationskenntnisse. Sie beschreiben den Ablauf so, wie Sie ihn einer neuen Kollegin erklären würden. Alternativ laden Sie ein vorhandenes Dokument hoch, etwa eine Arbeitsanweisung als PDF oder eine Liste als Tabelle, oder Sie diktieren den Ablauf.

1BeschreibenIn Alltagssprache, per Datei oder diktiert
2Diagramm entstehtMit Bahnen je beteiligter Rolle
3Im Editor schärfenSchritte ergänzen, Übergaben prüfen
4In die LandkarteDer Prozess bekommt seinen Platz

Entscheidend für das Silo-Thema ist der zweite Schritt. Das Diagramm entsteht mit Bahnen, also einer Spur je beteiligter Rolle. Jeder Pfeil, der eine Bahn verlässt, ist eine Übergabe. Damit wird der weiße Raum zu einem sichtbaren Objekt, über das man reden kann.

Schritt 3. Die Übergabe festhalten, nicht nur zeichnen

Eine Übergabe ist erst dann geklärt, wenn feststeht, wer sie verantwortet. In der Prozessakte hält Procevia deshalb je Schritt fest, wer ausführt und wer verantwortet, aufgeschlüsselt in einer RACI-Matrix, und im Prozesssteckbrief, wer den Prozess insgesamt verantwortet. Ändert sich das später, läuft die Änderung über die Freigabe und ist im Versionsverlauf nachvollziehbar.

	Ohne Gesamtsicht	Mit Procevia
Statusfrage eines Kunden	Rundruf durch drei Abteilungen	Ablauf und Zuständigkeit stehen im Diagramm
Übergabe zwischen Bereichen	Mündlich vereinbart, nirgends festgehalten	Sichtbar als Wechsel zwischen zwei Bahnen
Neue Kollegin einarbeiten	Erklärung durch mehrere Personen nacheinander	Ein Diagramm plus Prozessakte
Änderung am Ablauf	Fällt der Nachbarabteilung irgendwann auf	Freigabe mit Vergleich zur Vorversion
Überblick über alle Abläufe	Existiert in keinem Dokument	Prozesslandkarte mit Reifegrad je Prozess

Warum das Tool das überhaupt kann

Der Grund liegt in der Datenhaltung. Ablauf, Rollen, Verantwortlichkeiten, Freigabestand und die Einordnung in die Landkarte liegen nicht in vier Dateien, sondern an einem Prozess. Wer eine Bahn ändert, ändert damit auch die ausführende Rolle in der Verantwortlichkeitsübersicht. Genau diese Kopplung fehlt, wenn ein Ablauf in einer Präsentation und die Zuständigkeit in einer Tabelle steht. Für Prüfungen zahlt sich das doppelt aus, weil daraus eine auditfähige Prozessdokumentation ohne Zusatzaufwand entsteht.

Den ersten Prozess aufnehmen

Beschreiben Sie einen Ablauf in Alltagssprache und sehen Sie, wie viele Übergaben darin stecken. Der kostenlose Zugang reicht dafür aus.

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Häufige Fragen

Quellen

Bergsmann, S. (2012). End-to-End-Geschäftsprozessmanagement. Springer. (S. 2 zu funktionalen Silos, S. 6 zu unklaren Zuständigkeiten, S. 33 zu den Zielen des Prozessmanagements, S. 67 zu Schnittstellenproblemen und white space nach Rummler/Remias/Rummler 2010, S. 187 zur Prozesslandkarte nach DIN ISO 9001)
Gadatsch, A. (2025). Grundkurs Geschäftsprozess-Management. Springer Vieweg. (S. 3 zur historischen Förderung von Abteilungsdenken, S. 49 zu Doppelarbeiten und Liegezeiten)
Schmelzer, H. J./Sesselmann, W. (2020). Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. 9. Auflage, Hanser. (S. 34 zum Geschäftsprozessverantwortlichen, S. 89 zum Case Manager)
BearingPoint/BPM&O (2026). BPM Pulse Survey 2026. Prozessmanagement mit Künstlicher Intelligenz. (S. 5 zur geschäftskritischen Bedeutung)
Rummler, G. A./Remias, R./Rummler, R. (2010). White Space Revisited. Jossey-Bass.