Prozesslandkarte
MethodeAuch: Process Map , Prozesslandschaft
Übersichtliche Darstellung der wesensbestimmenden Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Prozesslandkarten dienen der groben Information über die wichtigsten Arbeitsabläufe und gliedern Prozesse typischerweise in Steuerungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse. Zielgruppen können intern (Management, Mitarbeiter) oder extern (Lieferanten, Bewerber) sein.
Die Methode zur Beschreibung von Prozesslandkarten ist nicht normiert. In der Unternehmenspraxis haben sich daher viele Varianten herausgebildet.
Leitfragen zur Prozesswürdigkeit (ob ein Prozess in die Landkarte gehört):
- Sind verschiedene Stellen, Abteilungen oder Bereiche vom Prozess betroffen (hohe Arbeitsteilung)?
- Bestehen Schnittstellen zu anderen Prozessen?
- Bestehen Schnittstellen zum Kunden bzw. Kundenprozessen?
- Kann ein Prozessverantwortlicher bestimmt werden?
- Wird der Prozess häufig durchlaufen?
- Werden vom Prozess viele Ressourcen gebunden, die auch für andere Prozesse relevant sind?
Werden diese Fragen überwiegend mit „ja” beantwortet, gehört der Prozess in die Landkarte.
Eigenschaften einer guten Prozesslandkarte: Übersichtlichkeit (möglichst eine Seite), klare Differenzierung der Prozesstypen und Vollständigkeit bei den wesensbestimmenden Prozessen.
Wie ist eine Prozesslandkarte aufgebaut?
Die Landkarte gliedert die wesensbestimmenden Prozesse eines Unternehmens in drei Bereiche: oben die Steuerungsprozesse, in der Mitte die Kernprozesse mit ihren wesentlichen Schritten, unten die Unterstützungsprozesse (Gadatsch 2025, S. 116 f.). Dumas und Kollegen nennen dieselbe Darstellung Landkartenmodell und beschreiben sie als abstrakteste Sicht auf die Prozessarchitektur, in der Kernprozesse als Kette von Chevrons gezeichnet werden (Dumas et al. 2018, S. 42).
Die Anordnung ist keine Formsache. Das mittlere Band erzählt die Wertschöpfung von links nach rechts, das obere Band zeigt, was sie steuert, das untere, was sie trägt. Wer die Landkarte liest, versteht in einer Minute, womit das Unternehmen sein Geld verdient.
Wie entsteht eine Landkarte Schritt für Schritt?
Dumas und Kollegen beschreiben ein Vorgehen, das mit den Kernprozessen beginnt: Zuerst werden die Leistungen benannt, für die Kunden bezahlen, und in eine Reihenfolge gebracht. Dann werden für jeden Kernprozess die Unterstützungs- und Managementprozesse identifiziert, die er braucht (Dumas et al. 2018, S. 41 f.).
In der Praxis bewährt sich ein Workshop mit der Geschäftsführung und den Bereichsleitern. Jeder Vorschlag durchläuft die Leitfragen zur Prozesswürdigkeit: Sind mehrere Stellen betroffen, gibt es Schnittstellen zum Kunden, lässt sich ein Prozessverantwortlicher bestimmen, wird der Prozess häufig durchlaufen? Was die Fragen überwiegend mit Ja beantwortet, kommt auf die Karte.
Welche Fehler machen Landkarten unbrauchbar?
Drei Fehler tauchen immer wieder auf. Die Landkarte bildet das Organigramm ab: Abteilungen statt Prozesse, was den Zweck verfehlt. Die Landkarte ist zu voll: 40 Kästchen auf einer Seite, weil Teilprozesse als Prozesse geführt werden. Und die Landkarte ist nicht verlinkt: Sie hängt als Bild im Intranet, ohne dass ein Klick zur Prozessbeschreibung führt. Gadatsch nennt als Eigenschaften einer guten Landkarte Übersichtlichkeit auf einer Seite, klare Differenzierung der Prozesstypen und Vollständigkeit bei den wesensbestimmenden Prozessen (Gadatsch 2025, S. 116 f.).
Häufige Fragen zu Prozesslandkarte
- Wie viele Prozesse gehören auf eine Landkarte?
- So viele, wie auf eine Seite passen und die Leitfragen zur Prozesswürdigkeit bestehen, in der Praxis 10 bis 25. Alles Weitere gehört eine Ebene tiefer.
- Gibt es eine Norm für Prozesslandkarten?
- Nein. Die Darstellung ist nicht normiert, deshalb gibt es viele Varianten. Bewährt hat sich die Dreiteilung in Steuerungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse mit den Kernprozessen als Kette in der Mitte.
Quellen
- Gadatsch, A. (2025): Grundkurs Geschäftsprozess-Management, 11. Aufl., Springer Vieweg, S. 116-120
- Wagner und Lindner (2022), zitiert in Gadatsch, S. 145
- Dumas, M. / La Rosa, M. / Mendling, J. / Reijers, H. A. (2018): Fundamentals of Business Process Management, 2. Aufl., Springer, S. 41 f.
Autor: Jordanis Kleinöder Stafidis, Gründer und Geschäftsführer der Procevia GmbH · Aktualisiert am
Siehe auch: Kernprozess , Steuerungsprozess , Unterstützungsprozess , Geschäftsprozess